另一个例子是美国市场的Netflix和blockbuster。2004年左右的时候,blockbuster和Netflix在DVD 租赁市场上竞争的非常激烈。Netflix提供很多品类的DVD租赁,同时,Netflix网站也会根据用户的喜好,给用户推荐那些票房表现不好但非常适合该用户的影片。这一策略收到了很好的效果。为了和Netflix竞争,blockbuster依赖于自己品类多的优势,开始对自己的服务降价,并在DVD送达服务上力争匹配竞争对手Netflix。同一时期,Walmart也认为自己具有品类和快速送达的优势,也开始涉足DVD租赁服务。这些瞄准竞争对手当前最佳实践的战略,最后都失败了。因为在接下来的几年,netflix将自己的优势统统建立在流媒体播放( streaming)业务,以及能够深度了解用户的推荐引擎上面。
(1)过分聚焦于直接竞争对手。直接竞争对手是最容易识别的对手。企业的管理者和战略人员接到的命题往往是——我们的竞争对手是怎么做的?为什么XXX做的比我们好?这种情况下,参与竞争对手分析的人员第一时间就将扫描的对象聚焦在了管理人员所指定的几个企业、或者自己能马上想到的几个企业身上。但直接竞争对手往往都不是真正的竞争对手。比如,Lenovo的竞争对手是Dell,HP,Apple吗?在某种程度上,他们是竞争对手——在PC市场上,Lenovo丢掉的市场份额,会被Dell,HP,Apple瓜分掉。但事实上,Lenovo也好,Dell也好,最大的竞争对手不是生产PC的企业,而是生产移动设备的厂商,或者说,最大的竞争对手来自于未来能够在移动设备市场攫取最大份额的企业,可能是Apple的Ipad,也可能是Microsoft 的surface。
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